１人種や宗教などが異なる海外で日本流の生産方法をどう伝えていくのですか。
同じ「カローラ」であっても米国と欧州、台湾向けでそれぞれ少しずつ違うように、車の生産方法やマネジメントも各国の実情に合わせる必要があります。
マニュアルなどでノウハウを伝えることはできますが、最も大事なことはモノづくりのが実現できないのであれば、原点に立ち返ったり、発想を変えたりすることが必要です。
「心」をどう刷り込ませるかです。
時間がかかるかもしれませんが、そういった地道な努力を今後も粘り強く続けていくつもりです。
今、企業や官庁などさまざまな所から「トヨタ生産方式を教えてほしい」と要請がありますが、ノウハウを学ぶだけではうまくいきません。
失敗したら再発防止を考え、うまくいくんだという達成感を味わう一連の作業を何度も繰り返さないとなかなか身につきません。
時間とエネルギーが必要です。
国によって解釈は分かれると思います。
例えばテキサスエ場では米国に見合ったトヨタ生産方式、いわゆるテキサス流のトヨタウェイ（トヨタのやり方）があってもいいはずです。
ただ、カイゼンやチャレンジ精神など根っこの部分は同じでないといけません。
難しいかもしれませんが、人種や民族の壁を越えることができると信じています。
欧米の現地法人では日本人以外のトップが誕生しています。
確かに本社の経営陣で外国人の常務役員が出てきましたが（会社法上の）取締役はいません。
将来的には登用を考えなければいけませんし、出てくると思っています。
女性の登用でも○七年一月一日付の人事異動でようやく部長クラスが誕生しましたが、まだまだ不十分です。
育児支援など女性社員が働きやすい環境を整備しているところですが、多様な人材をもっと活用する仕組みが必要です。
トヨタの強さは一つの目標に集団で取り組む力、いわば同質性にあると言われてきましたが。
多様性は組織を強くすると思うし、これからの時代はそうでなければいけないと思っています。
ただ、変えてはいけないもの、残さなくてはいけないものはあります。
例えば（新興市場国の）中国だからといって、車造りで環境や安全、エネルギーの問題をおろそかにしてはいけません。
ニ○三○年に車の保有台数が三億台を超えます。
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